Интернет-журнал

Поиск идеального сотрудника: пошаговая инструкция

Иван Казаков, 17 Июня 2015

Мечты хороши где угодно, но только не в бизнесе: это вещь неблагодарная; лучше сработают цели, считает Иван Казаков, эксперт журнала AVOKA.DO. Руководитель проекта "Розница.рrо" уже рассказывал, как предпринимателям не утонуть в океане кризиса. В новом материале он даст руководителям несколько советов, полученных из собственных наблюдений и опыта, а также из практики клиентов.

Полезная информация посвящена поиску и адаптации на новом месте сотрудника мечты (как бы это странно ни звучало, если вспомнить первое предложение нашей статьи). Данные знания Иван собирал и систематизировал, чтобы однажды они помогли кому-нибудь ещё.

В последний год все мы наблюдаем волну сокращений везде: в банках, крупных компаниях и корпорациях. Многие сотрудники попадают в неё, даже не понимая, почему именно они оказались за бортом, но задумываясь, как могли бы изменить ситуацию, принеся пользу. Просто в один момент люди оказываются на улице.

При этом есть взгляд с другой стороны. На днях я помогал проводить собеседование двум коллегам. Каждый из них назначил несколько встреч (один – шесть, второй – четыре). Люди сами отправили свои резюме и попросились работать в интересных, но небольших компаниях. В первом случае на собеседование пришли двое из шести, во втором – из четверых не пришёл никто, и никто не предупредил о том, что подойти не сможет. И так – не первый год.

Неплохой доходимостью до первой встречи являются цифры в пятьдесят процентов, приемлемой – тридцать, то есть из десяти придут на встречу с вами только трое. Из них до этапа стажировки в лучшем случае дойдёт один. И с вероятностью в пятьдесят процентов он останется у вас работать хотя бы на шесть месяцев. В общем-то, ничего нового. Таково желание работать…

Всё, конечно, не очень позитивно, но выход есть. Хочу поделиться несколькими правилами, которые позволят вам работать с сотрудниками долго и продуктивно.

Сильные компании долго принимают решение о приёме на работу. Собеседования лучше проводить в несколько встреч, хотя бы в две. На втором деловом рандеву человек может открыться и показать себя с той стороны, которую вы видеть не готовы. Как правило, к первой встрече люди подготовлены, и собеседование, скорее, похоже не на жёсткий отбор, а на благочинное сватанье. Мы расхваливаем себя, потенциальный сотрудник даёт нам ожидаемые ответы, и он, скорее всего, будет говорить то, что мы хотим услышать, и, конечно же, не покажет свои истинные намерения и качества. Первая встреча почти всегда – полностью рекламная. Но вам всё-таки нужен не новый чайник или микроволновка, а часть команды, человек, с которым вы должны быть готовы пойти в разведку или хотя бы доверять ему.

Количество переходит в качество. Учитывая предыдущий пункт, вы можете остаться совсем без людей. Многие собственники малого и микробизнеса (владельцы магазинчиков, например) даже побаиваются и начинать думать о том, что надо искать персонал. Часто бывает так: собственник знает, что те, кто работает у него, – и ленивые, и саботаж часто устраивают, и опаздывать на работу любят, но не увольняет их только потому, что боится, что не найдёт новых. Так вот, назначайте больше собеседований: даже если вам нужен один человек, организуйте хотя бы пятнадцать собеседований.

Во-первых, не все придут; во-вторых, вам же надо иметь хоть какой-то выбор; в-третьих, у вас может таким образом появиться внешний кадровый резерв. В случае если выбранный сотрудник не пройдёт испытательный срок, вы сможете быстро взять на работу второго в рейтинге из тех, кто был у вас на собеседовании. Я советую проводить периодически собеседования даже тогда, когда штат у вас укомплектован: если найдёте стоящего человека, то и работа появится.

Очень многие сотрудники покидают новое место работы в первые несколько дней. Особенно часто это бывает как раз тогда, когда быстро провели беседу, быстро договорились о выходе на работу, и только потом человек понял: не моё. Но чаще это бывает в силу неконкретности работы – человеку необходима помощь в адаптации на новом месте. В крупных компаниях это часто решается регламентами ввода в должность, программой обучения и так далее, в небольших – шеф просто какое-то время сидит рядом и всё показывает. Все варианты неплохи. Но всё же лучше, когда у вас существует некая система контрольных задачек, описывающих процессы в вашем бизнесе. Даже если человек пришёл с опытом – не бросайте его в первые дни одного. Помогите адаптироваться в новых условиях, передайте ему не только принципы работы, но и ценности вашей компании, расскажите о том, на каких клиентов рассчитано ваше дело.

Бизнесу нужны инструкции и регламенты. Сотрудникам проще работать тогда, когда их работа описана (сейчас речь не о творческих должностях, хотя…). Одна из больших проблем, из-за которых хорошие люди могут уходить от вас, – непонимание целей и инструментов работы. И это на сто процентов ваш просчёт. У каждого сотрудника в вашем, пусть и небольшом бизнесе, должна быть конкретная и очевидная задача (и только одна).

Допустим, продавец-консультант. Цель одна – максимизировать выручку, а все остальные желаемые результаты лишь помогают выполнить её. Они обязательны, но не являются измерителем эффективности работы сотрудника. При таком подходе и вашему работнику будет проще. При этом о целях вы должны договориться заранее; если не получается выполнить, то ищите на каждом этапе работы слабые места.

Есть несколько базовых правил денежной мотивации сотрудников. Первое и самое главное – о зарплате надо договариваться "на берегу". Вы заранее можете рассказать, что при выполнении такого результата – столько денег, при выполнении другого – столько. Но не оставляйте не обсуждённым этот вопрос. Тщательно проговаривайте схему мотивации, а потом ещё и выдайте табличку или положение, где будет всё описано. Закройте этот вопрос сразу.

Второе – мотивация должна быть понятной и масштабируемой. В случае с продающими сотрудниками она зависит, естественно, от процентов продаж. Если человек добивается сверхрезультата – зарплата должна быть достойной. Люди обязаны хорошо понимать, как заработать в компании. А вашей задачей должно стать обеспечение сотрудников возможностью заработать.

Любой человек, и вы в том числе, подчиняется законам природы. И один из них говорит: если мы не двигаемся вперед, то откатываемся назад. Сотрудники должны видеть перспективу в вашей компании и, что ещё важнее, в вас лично. Именно вы должны бросить все силы на то, чтобы постоянно расти, развиваться – и личностно, и профессионально. Именно вы должны помочь своей команде стать лучше.

Поэтому помните главное: ваш бизнес – это полное ваше отражение. Если остановились вы, то и дело не будет прогрессировать, – люди быстро это поймут. Если вам стало неинтересно, то и сотрудники будут испытывать то же самое. Ищите источники вдохновения и вдохновляйте людей! Постоянно обучайтесь и обучайте, ставьте большие цели и амбициозные задачи, и лучшая команда сама построится рядом с вами.

Фото: Google.Images, Vsё42